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从两个层面三个维度来阐述快消品经销商如何塑造自己的第一核心竞争力——渠道。
作者|李卫星本文撰写于2022年经销商作为连接企业、终端商和消费者的桥梁和纽带，在以往的商业活动中有着不可或缺的作用，然随着互联网的兴起和疫情的反复，社会、经济、商业环境随之变化让绝大多数的快消品经销商都感觉生意越来越难做。
销量下滑、成本增加、利润暴跌，身边的同行一个个倒闭、转行，甚至媒体也喊出了“经销商必亡”。
那么，未来，快消品经销商会灭亡吗？
未来，快消品经销商不会完全灭亡，但80%以上的快消品经销商会灭亡。这是因为快消品经销商同样遵从“丛林法则”。是狼就要练好牙，是羊就要练好腿，那么作为快消品经销商需要练好什么？这是每一位真正的快消品经销商都需要慎重审视、思考的问题。笔者认为：决定快消品经销商核心竞争力的第一要素是渠道。掌握渠道的深度、宽度、专业度将直观的反映快消品经销商自身的定位和生意状态。今天笔者就从两个层面三个维度来阐述快消品经销商如何塑造自己的第一核心竞争力——渠道。二个层面即顶层设计、实际操控；三个维度：数量、质量、客情。渠道的定义：菲利普·科特勒在《营销管理》一书中对渠道的解释是这样的：渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织，他们是一个产品或服务在生产以后经过一系列途径，从而使产品或服务经过销售到达最终使用者手中。通俗来讲就是指：商品销售的路线。01顶层设计1、经销商理念：快消品经销商最初的渠道成型来自于该经销商的顶层设计，决定经销商顶层设计除了经销商的理念之外还有经销商对自身的定位。决定经销商理念的因素包含：阅历、学历、环境、胆识、思考力、行动力、见过的高人、读过的书、自身感悟、他人启发等。后天是外因，先天是内因，内因主导外因，外因影响内因，两者互为影响。真正的改变空间和意愿度来源于经销商个人，来源于内驱力，“闹钟永远也叫不醒一个装睡的人”就是对其最恰当的比喻。2、自身定位：成功第一步定位把握住。经销商定位所需参考的主要因素包括：（1）经销商营商的城市级别：省会城市、地级城市、县级城市、乡镇；不同的市场级别（甚至是同一市场级别不同的市场）渠道类型不同，市场量级不同；（2）经销商未来意向代理的品类：酒类（白、红、啤）、牛奶（常温、低温）、冲调、饮品、粮油、调料、肉制品、方便食品、速冻、休闲、烘焙...；不同的品类侧重的渠道不同，品类量级不同；（3）经销商未来要采用的销售模式：坐商等客上门、主动出击车/访销、传统电商销售、新型电商销售、团购、无人售货、折扣销售...；销售模式不同销售渠道不同，销售量级不同。同时决定经销商定定位的因素还包括经销商个人未来想要达到的成就、自身的资金实力，能够整合的资源等。其中，经销商对于自己未来要达到的目标、实现目标的路径及路径的可行性、经销商自身的内驱力三者至关重要。定位决定地位。或许早先多数经销商在生意起步的那一刻并没有什么明确的想法和定位，只是找个事做赚点钱，宽松的竞争丰富的机会助力他们实现了自己的目标；当下如果你还抱着早先的那种“找个事做赚点钱”的思想做事势必会一亏再亏，因为环境变了。早先做事靠胆量，现在做事靠专业、智慧和系统。那些正准备去做经销商的，已经在做经销商的或者任何一个在做事的人都不妨重新审视一下个人对自身的定位：你到底想要做一个什么样的经销商？你的目标是什么？方法和路径是什么？有没有持续不断坚不可摧的内驱力？3、渠道选择策略：（1）渠道层级扁平化：随着商业环境的变化，快消品流通渠道逐渐呈现扁平化趋势，从早先的：生产企业→经销商→二批商→分销（终端）商→消费者，发展至目前较为普遍的：生产企业→经销商→渠道（终端）商→消费者，未来大有向生产企业→渠道（终端）商→消费者的渠道模式转变，这也是快消品经销商焦虑的根源。快消品经销商对渠道（终端）商的掌控程度决定着渠道模式扁平化的进度。（2）渠道持续分化：从改革开放到当下，历经40余载，我国的快消品销售渠道已完成了从单一的“供销社”到流通、商超、特通、便利店、电商、微商、直播、社区团购、无人零售等多元渠道的分化。快消品经销商销售额下滑由50%的功劳拜未紧跟渠道分化所赐，未来快消品渠道的分化仍将继续。（3）渠道战略选择：在纵向渠道战略选择方面：笔者建议以扁平化为主，销售渠道越短，销售网点越多，经销商对销售网点的掌控力就越强，网点掌控越强销售才更有保障。在横向渠道战略选择方面：通常有三种模式可供选择：单渠道策略、多渠道策略、1+N渠道策略。单渠道策略：只选择一种渠道运营，如只运作大流通、只运作商场、只运作特通、只运作电商...。选择这类渠道运作策略的经销商通常抗风险能力较弱，当选择运营的渠道趋势向上时自身生意齐步向前，反之则饱受渠道迁移的痛苦。选择这种渠道策略的经销商通常分布于省会城市、地级城市，这类市场空间大，分工更为细致。但选择这种渠道策略就如同一条腿的人，很难比四肢健全的人跑的快，跑的远。多渠道策略：选择两种及以上渠道运营，比如从流通时代生存下来的经销商通常既运作传统的流通渠道，又跟随渠道分化趋势开拓了商超渠道，亦或是当电商兴起时或另一种新渠道兴起时又参与了新渠道的开拓和运营，这类经销商能随着渠道的分化及时的做出调整，通常抗风险能力也比单渠道策略的经销商要强一些。1+N渠道策略：这里的“1”是泛指，指以1种或几种渠道为主，辅以其他渠道的运作方式。这种运作模式的经销商要求在某1种或几种渠道运作的相对强势，同时其他渠道辅助运营，这类经销商通常能够根据渠道的分化和渠道份额的占比的转换不断的做出相应的渠道开拓闭转和运作重心调整。在“1”的渠道内做到绝对强势，同时布局“N”渠道，做到有主有次。这是相对有竞争力的渠道运作模式。目前以上三种渠道策略快消品经销商各有涉及，但要走的久，走的稳，笔者建议选择“1+N”渠道策略，无论是新入局的经销商还是已经运营数十载的经销商都先要在某一渠道做到相对强势，有话语权，做到我的渠道我做主，然后辅以其他渠道运营，这个“1”最好是主流渠道，即在该市场/区域所占份额大，趋势向上，如目前的流通渠道、社区便利渠道，N的选择则较为随意，可以是当下的热门渠道如社区团购，也可以是某些细分渠道如特通、团购渠道等。这样做的好处是一旦在某一种主流渠道做到相对强势，一些好的资源如好的产品就会源源不断的找到你，或者向你靠拢，这样就更加有利于你生意的拓展。“马太效应”就是写照。圣经《新约·马太福音》里有一则寓言：“凡有的，还要加倍给他，叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来”。渠道策略同样适用。无论采取哪种渠道策略，无论覆盖哪种渠道，经销商都要在所覆盖的渠道中尽可能的做到足够强势，这样才能实现经销商的真正价值——成为牢固的链接生产企业和终端商/消费者的桥梁。这也是快消品经销商的真正价值。然而要实现这一核心竞争力快消品经销商必须在所覆盖的渠道的实际操控中关注三个维度：即渠道内网点的数量、网点的质量和与网点（终端商）的客情。02实际操控1、网点数量：绝对的网点数量产生绝对的销量。快消品经销商要想办法尽可能的增加所覆盖渠道的网点数量，换言之就是要产品提升能见度，一线品牌尚做不到消费者为了购买其而跑上三条街五家店，何况是在物质极大丰富，替代品繁多的当下。市场上的网点数量是动态变化的，每天都会有门店关停和新开。据中国连锁经营协会公布的数据显示，自2010年起，中国便利店一直保持2位数增长，高增长必定带来门店的更新。故，有远见，有竞争力的经销商总是把网点开发纳入到员工的薪酬考核当中，随着网点数量的开拓，代理产品的能见度不断提升，消费者在A店可以见到，B店可以见到，C店可以见到，这样即便第一次、第二次不会购买，以后总会有购买的机会。您需要做的就是在消费者想要购买该产品时，刚好能看到，能摸到，能买到。一个市场的终端零售网点有多少？赢销力咨询根据长期的跟踪、统计、分析得出：一个市场的终端网点数量=该市场总人口数量/400。如果的目标是做一名有核心竞争力的的经销商该市场绝对的网点数量掌控是您的必修课之一。2、网点质量：当你解决了网点数量的问题后，就要着手解决网点质量的问题，当然二者同时推进并不矛盾。网点数量解决短期生存问题，网点质量则解决长远、健康发展问题。0.99的365次方=0.02551796445229<11.01的365次方=37.78343433289>10.99和1.01单数只差0.02，但是在经过365次方后数据却相差1481倍。如果只有网点数量，没有网点数量，那么你势必会疲于奔命，如果只有质量而没有数量，虽然你可以闲下来，但是你的抗风险系数就会变小。质量网点形成“孤岛”，如同大海中的几页扁舟。毕竟快消品经销商要实现赚钱，单件利润是基础，销量（售卖数量）是核心。决定网点质量的因素有很多，如门店因素中门店的位置、门店硬件配置（如灯光、停车位）及面积，服务水平，SKU的数量，门店客流，门店覆盖人群消费水平、偏好，周边流动人口等和经销商因素中的进店SKU数量、陈列位置、面积、广宣布建、活动布置与推广、客情关系都能左右门店的生意的好坏。根据网点质量的好坏将门店进行分类管理，设定不同的服务周期，如生意特别好的店3-5天服务一次，生意一般的店5-10天服务一次，生意差的店10-15天服务一次。将精力向质量网点倾斜，同时关注一般性门店。调研中经常发现经销商的一些员工因为一些门店生意不好、门店老板难相处、私人关系等就跳店拜访，久而久之该网点就随着服务周期的拉长而流失。因此经销商必须给员工灌输不要只关注对优质网点的服务，也关注一般性网点的服务。管理上的大漏洞：高质量客户由下属把控，而不是被（经销商）老板亲自掌握。不让员工把控高质量客户并不是不相信员工而是处于风险的把控和人性角度考虑。其一、再稳定的员工都有流动性；其二、人都有想向交往的需求，高质量客户同样不例外；其三、把高质量客户作为部分信息收集的一种途径。员工平时该怎么服务客户依然如何服务即可，只是周期内老板要关注高质量客户的动态、需求、问题并及时解决。适当的生性多疑或许会让你前进的更稳当。3、客情关系：客情关系是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系，从某种意义上来说，在市场活动中，伴随合作关系的建立、发展和维护必然会产生情感联系。这里的客情关系特指：经销商与终端商客情关系的建立。通常，决定客情关系的强弱的有经销商及员工自身的客情经营技巧能力和商业利益。客情关系技巧能力客情关系在于经营，常见的客情关系经营有以下方法：（1）诚实守信、不欺不瞒、说道做到、迅速反应、及时反馈这是客情关系经营的基础。（2）建立客户档案，越详细越好（如生日、禁忌、爱好、家庭组成及成员信息等）；对客户逢中秋、生日、红白事、添丁等重大节点恰到好处的送上关怀、问候和礼物。（3）增加交往的频率，交往的频率决定交往的深度。根据客户等级不同设定不同的服务周期，重密轻疏。这个交往可以是“帮客户办事”，也可以是“‘求’客户办事”，关系是麻烦出来的，远亲不如近邻就是最好的写照。（4）物质激励和精神激励并用；在制定、实施促销方案时多数经销商/企业更重视物质激励，须知恰到好处的精神激励能够更好的发挥激励作用。常见的精神激励有：奖状、奖牌、奖杯、勋章、荣誉称号，甚至意见征求、建议采纳都是精神激励的形式。在物质积累达到一定程度后精神激励则更加有效。（5）除了日常事务外，坚持一个周期内（周/月/季）彻头彻尾的给客户解决一个问题，在商业活动之外体现自身的价值所在。客情关系维护的技巧来源于观察、思考和实践，当你关注客情关系维护时，你会发现客情关系维护的方法还有很多种，正如人际关系的维持一样，客情关系的维护是一门艺术。商业利益客情关系技巧对于客情关系的经营是术，而商业利益对于客情关系的经营是道。道为术之本,术为道之末。老子有云：有道无术，术尚可求也；有术无道，止于术。而商业利益的根本就是“赚钱”，让服务的客户赚到钱，这是经销商与终端商客情关系建立的根本，这也是一切商业活动的根本。脱离赚钱谈客情都是耍流氓。与终端商建立牢靠、良好的客情对于经销商商业经营如鱼得水，产品进店、新品推广、陈列优化、临期即期品的处理、产品优先推荐都会因为客情关系的建立而变得事半功倍。良好的客情关系并不能保证直接的销售业绩，但确实良好销售的润滑剂。故，不可夸大客情关系，也不容小觑客情关系，只是需要在做好本职工作的基础上，再做好客情关系的维护。03写在最后商业活动中客情关系建立的道是利益，是让客户赚钱；经销商商业渠道顶层设计的道是经销商的理念；经销商商业渠道实际操控的道数量、质量、客情关系和经销商自身的内驱力；经销商的核心竞争力的道是渠道。庄子曾说：以道驭术，术必成；离道之术，术必衰。亲爱的读者，你的行事之道又是什么？不妨留言给笔者。